16.1. 競爭與成本[20041121]

印刷業界的近日的趨勢是:因為競爭利潤逐漸下降,因為人員成本逐漸上升,如果工法未變,黃金死亡交叉點(毛利潤等於成本時)到達時就是企業停止養份吸收時刻,遠離黃金死亡交叉點是企業真正永續經營的不二法門。

雖然『永續經營』是大部分從事印刷公司的企業口號,同時不管是為了爭取更多或是保有生意卻進行降價,再加上未思索更新工法或是營業模式之情況下,常常所作所為卻是快速奔向反向的『永續經營』那點。

競爭是不可避免的,當市場一片降價時不可能獨立於事外,除非有不同的服務或是產品,因此控制與降低成本便是真正競爭的致勝武器,如果都以相同的硬體設備來競爭,當然是比較蠻力、氣魄與資本,因此我覺得要思考『永續經營』的方向可以分析成:

  • 開創新的服務模式,但是此服務必然要付出人力(成本),必須挑選自己順手(成本低)客戶卻感受良多的服務
  • 進行調整新的業務模式,如果原本業務的模式只是以低價獲取業務,那麼更應該重新考慮業務的模式,否則現有的業務只是一種多餘的負擔
  • 研究新『工法』,降低人力與溝通需求
  • 找尋未來的分散新客源,以期將生產的最大績效
  • 找出並同時培養自己工廠的有效特色

嚴苛的檢視製版印刷業者的今日與明日穩固性與發展性,倘若答案是過多的『是』,那麼就需要準備做一些調整了:

  • 50% 業務集中於十或五家客戶
  • 自己的業務是別人的衍生業務
  • 得到業務的理由是『特異功能』
  • 不容易於異地(例如台北到高雄)複製一套相似的業務模式與生產
  • 業務成長時人員的成長的比率更高
  • 業務與利潤近幾年一直在衰退
  • 保有業務的主因是低價,但生產成本與同行相似
  • 業務量與金額下降,外發金額卻穩定或是成長
  • 天天在開會與求變革,不過卻也沒什麼真正的改變
  • 管理幹部與管理者對未來沒信心或是發展憧憬,過一日算一日
  • 每三個月為一期回顧檢視公司工廠,沒發現有改良進步
  • 老闆常整天打高爾夫球
  • 軟體建設投資佔硬體建設低於 20%
  • 單一廠商供應設備且不了解其他廠商之設備
  • 有一、兩位超級業務
  • 生產成本與模式與同業差不多
  • 公司業務被取代性很高
  • 生產常在犯相同的錯誤

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